日本全国で経験豊富な人事リーダーへの需要が高まるにつれ、企業は優秀な人材の確保に多大な時間とリソースを投入している。特に東京では、多国籍企業や急成長企業が限られたバイリンガル人事専門家を巡って激しい競争を繰り広げており、適切な人材の獲得はますます困難になっている。

しかし、適切な人材を採用することは、問題解決の一部分に過ぎない。

Just HRでは、組織が採用プロセスに過度に注力する一方で、新しい人事リーダーが入社した後のプロセスの重要性を過小評価しているケースをよく目にします。最初の90日間は、人事部長、人事ディレクター、または最高人事責任者（CHRO）が信頼を築き、重要な関係を構築し、事業目標に貢献し始めるまでのスピードを左右することが多いのです。

この移行を適切に行うことの重要性を過小評価してはならない。マッキンゼーの調査によると、経営幹部の交代事例の27%から46%は、2年以内に最終的に失敗または期待外れとみなされており、長期的な成功においてオンボーディングと統合が果たす重要な役割が浮き彫りになっている。

日本で人材採用に投資する組織にとって、体系的なオンボーディング手法は、長期的な成功の可能性を大幅に高めることができる。

明確な優先事項と期待値を設定する

新しく人事責任者に任命された人が直面する最も一般的な課題の一つは、組織が自分に何を期待しているのかを正確に理解することである。

上級人事職の任命は、多くの場合、特定のビジネスニーズに対応するために行われます。これには、リーダーシップ能力の強化、組織の成長支援、人員計画の改善、人事変革の推進、人事プロセスの近代化などが含まれます。

しかし、これらの優先事項は、入社後に必ずしも明確に伝えられるとは限らない。

新しい人事責任者が就任する前に、組織はいくつかの重要な点について認識を統一しておくべきです。

• 企業が直面している、人材に関する最も重要な優先事項は何ですか？
• 最初の12ヶ月間でどのような成果を達成すべきでしょうか？
• 成功はどのように測られるのか？
• その役職には、どの程度の権限と意思決定責任が伴いますか？

日本の人事採用においては、戦略的な人事リーダーシップを求める一方で、同時に重要な業務上の課題解決も期待する企業が少なくありません。早い段階で優先順位を明確にすることで混乱を避け、リーダーは最大の価値を生み出せる分野に集中できるようになります。

最も有能な人事リーダーは、ビジネスリーダーのように考えます。彼らは、人材に関する意思決定が、業績、成長、そして組織の長期的な成功にどのように影響するかを理解しています。

新入社員が入社する前にリーダーシップ体制を整える

円滑な移行は、初日よりもずっと前から始まっている。

新たな人事リーダーが成功を収める上で最大の障壁の一つは、上級関係者の間で期待値が一致していないことである。CEOは人事の役割についてあるビジョンを持っているかもしれないが、事業部門のリーダー、地域の関係者、そして本社は全く異なる優先事項を持っている可能性がある。

この課題は、東京で事業を展開する多国籍企業において特に多く見られる。なぜなら、現地のビジネスニーズとグローバルな目標が必ずしも完全に一致するとは限らないからである。

新入社員が入社する前に、経営陣は以下の点について合意しておくべきである。

• この役割の目的
• 短期および長期の優先事項
• 報告体制
• 主要業績評価指標
• 組織変革と変容に関する期待

この連携によって、企業と新任の人事責任者の双方にとって明確な方向性が生まれる。

それがなければ、有意義な進歩を推進するのではなく、利害関係者間の相反する期待を管理することに貴重な時間を費やしてしまうことになる。

関係者へのアクセスを加速する

上級人事リーダーにとって、オンボーディングとは単にシステムやプロセスを学ぶことだけではない。

それは、人、人間関係、そして意思決定の力学を理解することに関するものです。

最も成功している人事リーダーは、就任後最初の数週間を、組織全体で注意深く耳を傾け、関係を構築することに費やす。彼らは、事業がどのように運営されているか、どのような課題が存在するか、そして経営陣が人事部に何を求めているかを理解しようと努める。

組織は、以下の早期アクセスを提供することで、このプロセスを加速させることができます。

• 経営幹部チーム
• 事業部門リーダー
• 地域および世界のステークホルダー
• 機能的なヘッド
• 組織全体にわたる影響力のあるマネージャー

こうした対話は、報告書やプレゼンテーションだけでは得られない貴重な背景情報を提供してくれる。

東京で人事採用活動を行う組織にとって、ステークホルダーへのアクセスは特に重要です。多くの企業は複雑なマトリックス組織構造の中で運営されており、その影響力は正式な報告系統を超えて広がっています。こうした力学を早期に理解することで、人事リーダーは組織をより効果的に運営し、より迅速に信頼を築くことができます。

最も優秀な人事リーダーは、解決策を提案する前にビジネスを理解するために時間を費やすため、信頼されるアドバイザーとなる。

人事部門を戦略的ビジネスパートナーとして位置づける

多くの組織が上級人事人材を採用するのは、人事部門が事業業績を支援する上で、より戦略的な役割を担うことを望んでいるからだ。

しかし、人事部門のリーダーがそのレベルで貢献できるのは、重要な意思決定が行われる話し合いに彼らが参加している場合に限られる。

最初の90日間は、人事責任者が以下の点について議論に参加する機会を提供するべきである。

• 事業成長計画
• 人材計画
• リーダーシップ継承
• 組織設計
• 人材戦略
• 変革イニシアチブ

この機会を通じて、人事リーダーは事業の優先事項に対する理解を深めるとともに、人材、能力、組織の準備状況に関する貴重な視点を提供することができる。

人材の獲得と維持が依然として大きな課題となっている、競争が激化する東京の労働市場において、人事部門を単なる業務機能としてではなく、戦略的な貢献者として位置づけることは、組織にとって有益である。

最も有能な人事リーダーは、単に戦略を実行するだけでなく、戦略の形成にも貢献する。

変化を強制することなく早期の影響を可能にする

新しいリーダーには、即座に成果を出すようプレッシャーがかかることが多い。

初期の勢いは重要だが、人事部門のリーダーシップ移行の成功は、最初の数か月間の大規模な変化によって決まることはほとんどない。

それどころか、最も有能な人事リーダーは、信頼性の構築に重点を置いている。

これには、長年の課題への対処、チーム間のコミュニケーションの改善、採用プロセスの強化、あるいは人材計画の明確化などが含まれる可能性がある。

これらの行動は一見ささやかなものに見えるかもしれないが、信頼を築き、リーダーの判断力に対する確信を育む。

『最初の90日間：より速く、より賢く成果を上げるための実証済み戦略』の著者であるマイケル・ワトキンスは、リーダーシップの移行を成功させるには、より広範なビジネス目標を支える、慎重に選ばれた初期の成功体験が不可欠であると指摘している。

人事リーダーにとって、信頼性はしばしば将来の変革の基盤となる。

信頼関係が築かれれば、より大規模な組織的取り組みの実行は格段に容易になる。

成功に必要なリソースを提供する

どんなに優秀な人事責任者でも、適切なレベルのサポートがなければ成功することはできません。

組織は、新入社員が以下のものにアクセスできることを保証すべきである。

• 従業員および組織に関するデータ
• 既存の人事戦略と計画
• 予算情報
• 人事テクノロジーとシステム
• 内部および外部のステークホルダー
• 主要な取り組みを実行するために必要なリソース

オンボーディングにおける多くの課題は、能力不足からではなく、情報不足、可視性の欠如、あるいはサポート不足から生じている。

これらの障壁を早期に取り除くことで、人事担当者は事業内容の理解に集中し、より効果的に貢献できるようになる。

長期的な成功を支援する

最初の90日間は、はるかに長い旅の始まりに過ぎない。

最も成功している組織は、正式なオンボーディングが終了した後も、長期にわたってサポート、フィードバック、そして連携を提供し続ける。

定期的なコミュニケーション、リーダーシップの関与、そして主要な関係者との継続的な接触は、長期的な成功の可能性を大幅に高めることができる。

日本での人材採用に投資する組織にとって、この支援は、リーダーが現地の市場動向、文化的期待、組織の複雑さに対応していく上で特に価値がある。

日本におけるより強力な人事リーダーシップチームの構築

日本の人材採用市場が進化を続ける中、企業は経験豊富な人事リーダーの獲得競争の激化に直面している。これは特に東京において顕著であり、多国籍企業、地域統括本部、成長志向の企業など、あらゆる分野でバイリンガルの人事人材に対する需要が依然として高い。

適切な人材を確保することは大きな成果だが、長期的な成功は採用活動だけにとどまらない。

明確な優先事項、リーダーシップの連携、ステークホルダーへのアクセス、そして意義のある貢献の機会を提供する組織は、人事リーダーシップへの投資の真価を最大限に発揮できる可能性がはるかに高い。

ジャストHRは、日本全国の企業と提携し、業績向上、組織開発、そして長期的な成長を牽引できる人事リーダーの発掘・確保を支援しています。人事エグゼクティブサーチにおける私たちの経験から、一つ確かなことがあります。それは、適切な人材を採用するだけでなく、その人材が成功できる環境を整えることが、成功の鍵となるということです。