日本における採用上の課題の多くは、市場環境から始まるのではなく、社内における役割の定義の仕方から始まる。

不明確な任務、利害関係者の認識のずれ、あるいは過剰な肩書きは、たとえ順調に進んでいる人事採用プロセスであっても、あっという間に頓挫させてしまう可能性があります。経験豊富でバイリンガルの人事専門家が選り好みされ、不足している市場において、曖昧さは採用を遅らせるだけでなく、適切な人材を引き付ける能力を弱めてしまうのです。

市場に参入する前に、組織は、その役割が何を実現するために設計されているのか、リーダーシップ構造の中でどのように位置づけられるのか、そしてなぜそれがビジネスにとって重要なのかを明確にする必要がある。

これは特に日本において重要です。日本では、業務範囲、認知度、文化的な整合性といった要素が、書類上の表面的な印象よりもはるかに複雑な場合が多いからです。社内での定義のわずかなずれが、採用活動が始まるとすぐに大きな問題に発展する可能性があります。

採用前に成果を明確にする

優れた採用プロセスは、職務記述書ではなく、成果から始まる。

多くの組織では、依然として人事の役割を事業への影響ではなく責任に基づいて定義しています。そのため、漠然とした任務しか与えられず、優秀な人材の意欲を引き出すことができません。優秀な人事リーダーは、タスクリストにモチベーションを感じるのではなく、業績に影響を与え、組織文化を形成し、変革を推進する機会にこそモチベーションを感じるのです。

マッキンゼーの「タレント・ウィンズ」調査によると、人材戦略を事業上の優先事項と整合させている組織は、同業他社よりも最大2.2倍優れた業績を上げる可能性が高い。

その連携は採用段階から始まる。

人材探索を開始する前に、経営陣は少数の明確に定義された成果目標について合意しておくべきである。これらの目標は具体的で、測定可能であり、事業上の優先事項に直接結びついている必要がある。

例えば：

• 成長を支えるため、部門を安定させるため、あるいは変革を主導するために人材を採用していますか？
• 重点は、能力開発、人材維持、それとも組織設計のどれに置かれていますか？
• 12ヶ月後には、成功とはどのような状態を指すのでしょうか？24ヶ月後には？

人事部門の上級リーダーは、事業における戦略的な影響力、明確かつ現実的な成功指標、意思決定やリーダーシップへのアクセスといった基準に基づいて、常に職務を評価します。こうした明確さがなければ、優秀な候補者は早期に辞退するか、自ら選考プロセスから離脱してしまうでしょう。

実際には、「日本における人事部門を統括する」という指示を、「リーダーシップ能力を構築し、従業員の定着率を向上させ、人材戦略を3カ年成長計画に整合させる」という指示に置き換えてください。

これにより、議論の焦点が責任から影響へと移り、人材探しが始まる前に社内の認識を一致させることができる。

役職、業務範囲、および勤続年数の整合性

人事採用において最もよくある問題の一つは、役職名と実際の業務範囲の不一致である。

多くの検索は、本格的に始まる前に信頼性を失ってしまう。

上級職候補者は、影響力、報告系統、意思決定権限に関する兆候に非常に敏感です。役職名に見合った職務範囲がない場合、その役割の真の影響力について即座に懸念が生じます。

ガートナーの調査によると、人事機能のうち、効率性と組織のニーズへの適合性の両方を兼ね備えているのはわずか9%に過ぎません。この乖離は、役割の配置や市場への伝達方法にしばしば反映されます。実際には、これは以下のような形で現れます。

• 純粋に業務レベルで運営される「人事部長」の役割
• 上級幹部からの認知度が限られている「人事部長」の役割
• 全社的な戦略を担わない「CHRO」という肩書き

最も効果的な人事リーダー：

• 人事担当者だけでなく、ビジネスリーダーのように考えよう
• 組織全体の意思決定に影響を与える
• グローバルな枠組みを現地の市場の実情に合わせて調整する

組織の認識のずれを避けるためには、以下の点を明確に定義する必要があります。

• 報告系統：この役職はCEOまたは地域統括責任者に近い位置にあるか？
• 影響範囲：この役割は戦略を策定するのか、それとも実行するのか？
• 組織的背景：事業は成長段階にあるのか、変革段階にあるのか、それとも立て直し段階にあるのか？
• チームとインフラ：既に人事チームは確立されているのか、それともゼロから構築する必要があるのか？

これらの点を明確にすることで、適切なレベルの人材を引きつけ、最初から現実的な期待値を設定することができます。

人事リーダーシップにおける採用ミスの回避

職務範囲が不明確だと、採用が遅れるだけでなく、採用ミスのリスクも大幅に高まります。

人事部門の上級レベルでは、その影響はコストだけにとどまりません。リーダーシップの連携、従業員のエンゲージメント、そして事業全体の業績にも影響を及ぼします。

ハーバード・ビジネス・レビューが発表した調査によると、採用の失敗は、候補者の能力そのものよりも、期待値の不明確さや役割の不明確な定義に起因することが多い。

経済的な影響も相当なものです。SHRMの試算によると、従業員の交代には、生産性の低下やチームの混乱といった間接的なコストを除いても、その従業員の年間給与の50%から200%の費用がかかる可能性があります。日本では、以下の理由により、このリスクがさらに高まります。

• バイリンガルの上級人事人材は限られています
• より長く複雑な採用プロセス
• 文化的な適合性やステークホルダー間の連携に対する期待の高まり

優秀な人事リーダーは、事業継続性を維持する上で極めて重要な役割を果たします。彼らは以下のことを行います。

• リーダーシップのギャップが深刻化する前に特定する
• 人材戦略を業務リスクと整合させる
• 早い段階でリーダーシップチーム間の信頼関係を構築する

役割自体が明確に定義されていない場合、これらの能力を評価することは著しく困難になる。

採用ミスの一般的な原因は以下のとおりです。

• 採用プロセスにおける曖昧な期待や変化する期待
• グローバルな利害関係者とローカルな利害関係者の間の不一致
• 役割の範囲が広すぎる、または非現実的である
• 明確に定義された成功指標の欠如

リスクを軽減するために：

1. 検索を開始する前に、結果を明確に定義してください。
2. すべての関係者の意見を早期かつ明確に一致させる
3. 外部市場と比較して、その役割をベンチマークする。
4. 日本の人事リーダーシップ採用に精通した専門家と協力しましょう

採用の成功を左右する、業務範囲の適切な設定の重要性

人事部門の役割を明確にすることは、単なる事務的な作業ではありません。それは、採用の成功と事業の将来を左右する戦略的な決定です。

成果を明確に定義し、役職の優先順位を統一し、明確な期待値を設定するために事前に時間をかける組織は、一貫してより強力な人事リーダーシップを確保できる。

経験豊富な人事専門家が限られており、かつ非常に選り好みが激しい日本においては、このレベルの明確さは不可欠である。

Just HRでは、市場投入前にクライアントと緊密に連携し、役割を明確に定義します。その目的はシンプルです。すべての採用活動が明確なスタートを切り、ビジネスの優先事項と合致し、長期的な成果をもたらすようにすることです。