冒頭文

日本において経験豊富なHRリーダーへの需要が高まり続ける中、企業は優秀な人材の採用に多くの時間とリソースを投資しています。特に東京では、多国籍企業や成長企業が、限られたバイリンガルHR人材を巡って争奪戦をしており、適切な候補者を確保することはますます難しくなっています。

しかし、適切な人材を採用することは成功への第一歩に過ぎません。

Just HRでは、多くの企業が採用プロセスに重点を置く一方で、新たなHRリーダーが入社した後のプロセスの重要性を過小評価しているケースを目にします。最初の90日間は、Head of HR、HR Director、CHROといったHRリーダーが信頼を築きながら重要な関係性を構築し、事業目標へ貢献するうえで非常に重要な期間です。

この移行期間への重要性を決して軽視してはいけません。McKinseyの調査によると、経営幹部の異動や就任のうち、27％から46％が2年以内に失敗または期待外れと評価されており、オンボーディングと組織への定着が長期的な成功において重要な役割を果たしていることを示しています。

日本でHR採用を行う企業にとって、体系的なオンボーディングは長期的な成功の可能性を大きく高めることができます。

優先事項と期待値を明確にする

新たに就任したHRリーダーが直面する最も一般的な課題の一つは、企業が何を期待しているのかを正確に理解することです。

シニアHRポジションは通常、特定の経営課題を解決するために採用されます。

例えば、

• リーダーシップ強化
• 組織成長の支援
• 人員計画の改善
• HR変革の推進
• 人事プロセスの高度化

などが挙げられます。

しかし、こういった優先事項が入社後に明確に共有されていないケースがあります。

新しいHRリーダーが入社する前に、企業は以下の点について認識を揃えておくべきです。

• 人材面で最も重要な経営課題は何か
• 最初の12か月で達成すべき成果は何か
• 成功をどのように測定するのか
• どの程度の権限と意思決定責任を持つのか

日本のHR採用市場では、戦略的なHRリーダーを採用しながら、同時に多くのオペレーション課題への対応も期待するケースが少なくありません。

早い段階で優先順位を明確にすることで、混乱を防ぎリーダーが最も価値を発揮できる領域に集中できるようになります。

優れたHRリーダーは、人事責任者であると同時にビジネスリーダーでもあります。人材に関する意思決定が、業績、成長、そして長期的な企業成功にどのような影響を与えるかを理解しています。

入社前に経営陣の認識を揃える

成功するオンボーディングは、入社初日より前から始まっています。

新任HRリーダーの成功を妨げる最大の要因の一つは、経営層の期待が一致していないことです。

CEOが描く役割像と、事業部門責任者、地域責任者、本社が期待する役割が異なることは珍しくありません。

これは特に東京に拠点を持つグローバル企業でよく見られる課題です。

入社前に経営陣は以下について合意しておく必要があります。

• 役割の目的
• 短期・長期の優先事項
• レポートライン
• KPI
• 組織変革に対する期待値

こうした認識のすり合わせにより、企業と新任HRリーダー双方にとって明確な方向性が示されます。

主要ステークホルダーとの関係構築を促進する

シニアHRリーダーにとって、オンボーディングとは単にシステムやプロセスを学ぶことではありません。

重要なのは、人、関係性、そして意思決定の仕組みを理解することです。

優れたHRリーダーは、最初の数週間で組織内のさまざまな関係者と対話し、ビジネスの仕組みや課題を理解することに時間を費やします。

企業は以下の関係者との接点を早期に設けることで、このプロセスを加速できます。

• 経営陣
• 事業部門責任者
• 地域・グローバルのステークホルダー
• 各部門責任者
• 組織内で影響力を持つマネージャー

こうした対話から得られる情報は、レポートや資料だけでは把握できない貴重な知見となります。

HRを戦略的ビジネスパートナーとして位置付ける

多くの企業は、HRに、より戦略的な役割を期待してシニアHR人材を採用します。

しかし、重要な経営判断が行われる場に参加できなければ、HRリーダーは本来の価値を発揮できません。

最初の90日間では、以下のようなテーマに関する議論へ参加する機会を提供するべきです。

• 事業成長戦略
• 人員計画
• 後継者計画
• 組織設計
• タレント戦略
• 組織変革プロジェクト

優れたHRリーダーは、戦略を実行するだけではありません。戦略そのものの形成にも貢献します。

変革を急がず早期成果を実現する

新しいリーダーには、すぐに成果を出すことが求められがちです。

しかし、HRリーダーの移行期間の成功は、最初の数か月で大規模な変革を行うことによって評価されるものではありません。

まず重要なのは信頼を築くことです。

例えば、

• 長年放置されていた課題の解決
• 部門間コミュニケーションの改善
• 採用プロセスの改善
• 人員計画の明確化

といった取り組みです。

一見小さな成果に見えても、それが信頼と評価の基盤となります。

HRリーダーにとって、信頼の獲得こそが将来的な組織変革の土台となります。

成功に必要なリソースを提供する

どれほど優秀なHRリーダーであっても、適切な支援がなければ成功できません。

企業は以下へのアクセスを提供するべきです。

• 人員データおよび組織データ
• 既存の人事戦略
• 予算情報
• HRシステム
• 社内外の主要ステークホルダー
• 施策実行に必要なリソース

オンボーディングで発生する課題の多くは能力不足ではなく、情報や支援の不足によるものです。

長期的な成功を支援する

最初の90日間は長いキャリアの始まりに過ぎません。

成功している企業は、正式なオンボーディング終了後も継続的に支援、フィードバック、コミュニケーションを行っています。

定期的な対話や経営陣との接点を維持することで、長期的な成功の可能性は大きく高まります。

日本における強いHRリーダーシップチームの構築

日本のHR採用市場は進化を続けており、経験豊富なHRリーダーの獲得競争はますます激しくなっています。

特に東京では、多国籍企業、本社もしくはリージョナルヘッド機能をもつ企業、成長企業を中心にバイリンガルHR人材への需要が高い状況が続いています。

適切な人材を採用することは重要な成果ですが、長期的な成功は採用だけで決まるものではありません。

明確な優先事項、経営陣の認識合わせ、ステークホルダーとの接点、そして価値を発揮できる環境を提供する企業こそが、HRリーダーへの投資効果を最大化できるのです。

Just HRは、日本国内の企業と連携し、事業成長や組織開発を推進できるHRリーダーの採用を支援しています。

私たちがエグゼクティブサーチを通じて確信していることは、成功する採用とは「適切な人材を採用すること」だけでなく、「その人材が成功できる環境を整えること」によって実現されるということです。